Екс-міністр МВС Грузії: Нові ідеї не можуть народитися у тому ж кабінеті, де ти провів своє життя

Эка Згуладзе из поколения "baby face goverment", как называли команду Михаила Саакашвили.

На должность заместителя министра МВД Грузии ее пригласили в 26 лет. К тому времени она уже несколько лет работала топ-менеджером в инвестиционном фонде.

Утонченная девушка в среде своих бывших коллег скорее напоминает аспирантку. Но только до тех пор, пока не начинает делиться профессиональным опытом.

Она пошагово объясняет, как менялась ситуация в правоохранительных органах Грузии.

С ней сложно спорить. Для нее – невозможное возможно. Это она и пыталась доказать недавно на встрече с украинскими чиновниками МВД.

Даже проработав девять лет в грузинских правоохранительных органах, в ее речи нет привычных чиновничьих штампов. Она активно использует бизнес-термины и нередко переходит на английский.

Она хорошо понимает ситуацию в Украине. Ее муж, журналист Рафаэль Глюксманн, находился в Украине на протяжении четырех месяцев- на Майдане и после.

– Понимая украинский контекст, что из грузинского опыта может на сегодняшний день пригодиться украинским реформатором?

– По-моему, в нашем опыте важно не то, что мы делали, а то как мы это делали. Что необходимо делать в первую очередь? У каждой страны будет свой ответ на этот вопрос, универсального рецепта нет.

Вам все скажут, что лучше, чтобы реформы были комплексные, тогда результат от них будет быстрее и устойчивее. Но можно идти и по другому пути – реформируя структуру за структурой, так например, делала Бразилия. Но это все тактика реформы.

Важно понимать, что потребность в реформах рождается у населения. Это то, что случилось в Грузии, это же случилось в Украине. Нельзя разочаровывать людей.

Потому что эта нужда не исчезнет, а перерастет в то, что может быть крайне опасно для государства. Это может перерасти в нигилизм – я считаю, это одна из проблем гражданского общества и оппозиции в России.

Если реформы будут слишком формальными, слишком медленными, то также будет большое разочарование, и это не приведет к тем результатам, к которым вы хотите прийти.

Поэтому, на мой взгляд, для вас сейчас важен процесс реформирования. С этой точки зрения у нас можно перенять то, как мы крушили старые символы коррупции и возвращали веру в государство.

– Вы имеете в виду увольнения гаишников и милиционеров?

– Знаете, почему начали реформы с увольнения в ГАИ и создания патрульной службы? Потому что это фасад государства, фасад министерства МВД и потому что легче всего было уволить 16 тысяч гаишников, чем 16 тысяч контрразведчиков.

Это был самый легкий и эффектный путь донести несколько простых меседжей: 1) мы настроены на серьезные изменения, вплоть до того, чтобы аннулировать целый департамент ГАИ; 2) вот, посмотрите, такое государство мы хотим построить.

Первые патрульные не были полицейскими. Их подготовка никуда не годилась. Они ничего не умели, но они были людьми не коррумпированными, услужливыми, они готовы были предоставлять сервис, ориентированный на людей.

Это основная идея государства, которое мы строили.

В нашем случае создание патрульной службы стало сильным символом, в случае другой страны это может быть другой символ.

– У нас был принят закон "О восстановлении доверия к судебной системе", по которому были уволены главы всех судов. Судьям была дана возможность выбрать новых некоррумпированных глав судов. 80% предпочли вернуть бывших начальников. Что делать с госслужащими, которые не понимают, что или пора уходить, или меняться?

– Когда правила меняются, люди, которые много лет проработали по одним правилам, перестают чувствовать себя в безопасности. Они понимают, что следующими уволят их. И если появляется шанс защититься, они будут его использовать.

Особенно при условии, если с ними никто не работает, не объясняет общее видение реформы, не объясняет следующую стадию – будут ли пересматриваться дела, в которых они принимали участие в течение последних лет, будут ли аресты, как будет строиться новая структура.

Если нет коммуникации внутри системы и между системой и населением, будут возникать постоянно непонимание, ошибки, саботаж. Поэтому важные инструменты реформатора – коммуникация и PR.

Основная команда по реформированию должна прийти из внешней среды, не политической, не из системы. Люди, которые по-иному мыслят, по-иному "диагностируют" проблему и могут предложить иное решение. Они должны продвигать себя в систему.

– Вопрос только в том, как такие люди с новым видением легально могут попасть в систему? Вот вы как стали замминистра в 26 лет?

– Была конфликтная ситуация между частным сектором и правительством. Я работала в инвестиционном фонде. Мне тогда удалось решить эту проблему в пользу частного сектора. На второй день мне позвонили от министра Вано Мерабишвили и пригласили на встречу. Он рассказал о том, как хотел реформировать министерство.

У нас была плодотворная дискуссия. А потом он сказал: "У тебя есть время до завтра, чтобы подумать, интересно ли тебе поработать в министерстве".

Я пришла в политику с улицы. Я никого не знала ни в политике, ни в министерстве.

У меня два образования – журналист и юрист, параллельно училась на двух факультетах. Я начала работать в 16 лет в проекте Tacis, которая занималась оказанием технической помощи для постсоветских стран.

Мне надо было работать. Вы не пережили того, что пережили мы в середине 90-х. В 1994 году мы целую зиму жили без газа и электричества. На ужин – хлеб с помидором или картошка без масла. Как будто бы военное время.

Возможности для работы были у таких как мы – молодых, владеющих английским и компьютером.

Я начала ассистентом в программе Tacis, потом стала директором одной из программ. Затем перешла во Всемирный банк. Потом в Millennium Challenge Fund – фонд, который инвестировал в частные компании. Когда меня позвали в министерство, я была там одним из трех директоров.

Так что стажа мне хватит, чтобы выйти на пенсию.

– Создается такое ощущение, что в команде Михаила Саакашвили был целый выводок хорошо образованных молодых грузин. Насколько это соответствует истине?

– Это миф. У нескольких из нас действительно было очень хорошее западное образование, но большинство училось в Тбилиси и никогда не выезжали на учебу за границу, в том числе и я.

Когда приходят люди с разным бэкграундом, с разными амбициями и знаниями, но которых объединяет одна цель, то обязательно случится sucsess story. А главное, сам по себе процесс будет креативным.

– Можете объяснить преимущества "новых" перед "старыми"?

– Невозможно изменить систему изнутри мозгами и руками тех профессионалов, которые хорошо помнят старые порядки, особенно людьми с погонами. Это будет тупик.

Новые идеи нельзя родить в том же самом рабочем кабинете, где ты провел всю жизнь.

Есть еще один рабочий элемент, который мне объяснил отец очень внятно. Когда я получила предложение на эту работу, я рассказала своим и отец сказал: "Иди обязательно". Он историк, политолог, достаточно уважаемый человек в Грузии.

Я спросила: "Почему ты не пошел?" Он ответил: "Я хочу, но я не верю, что эта страна может измениться. Я просто картинку не вижу, как это может быть".

А еще он сказал, что пережил столько разочарований и своих собственных ошибок, что ему не хватит дерзости допускать ошибки.

"Я буду всегда пугаться своей тени – а вам, молодым, легче задавать вопросы, у вас нет этого комплекса самоцензуры. У вас фантазия лучше, вы в себя верите, и вы хотите жить в этой стране", – сказал тогда отец.

Вот это был для меня тот момент, когда моя жизнь изменилась.

– Как принимались решения в вашей команде? Как возникали идеи, например, идея роспуска ГАИ?

– Такие решения, конечно, принимались не на уровне одного министерства. Это было командное решение. Важно даже не то, кто первый предложил, – а то, что мы все понимали одно: надо действовать быстро. Мы сделали ставку на скорость.

В течение первых шести месяцев и даже года у нас было моральное превосходство. И мы использовали это моральное превосходство.

Представьте, мы уволили 16 тысяч гаишников, и ни один из них не подал жалобу в суд. Потому что никто из них не мог сказать, что он не коррумпирован.

Упусти мы этот момент, через два года было бы сложно вести эту дискуссию. Возникают вопросы. Потом абсолютно другие философские контексты нужно использовать.

– Какова была ваша роль в реформировании министерства?

– В министерстве я отвечала непосредственно за реформы, за идеи и процесс.

Иногда это сложно объяснить, но реформы в Грузии происходили хаотично, у нас не было стратегии, и не было плана действий. Мы искренне были уверены, что у нас нет на это времени.

И второе, мы не хотели дать время коррумпированным интересам сгруппироваться против нас. Мы понимали, что будет противостояние. Поэтому не давали времени подготовиться, мы всегда штурмовали первыми и играли на опережение.

– Можете привести примеры?

– Мы действовали очень агрессивно первый год. Мы арестовывали, арестовывали и арестовывали. И делали это публично, при камерах, некрасиво, это было унизительно для всех.

Это тоже были символичные акты, которые доносили два меседжа: 1) сажаем тех, кто берет; и 2) тех, кто дает. Мы арестовывали даже нескольких депутатов из правящей партии, губернаторов нового правительства, новоназначенных полицейских и прокуроров.

Этот подход должен был показать – перед законом все равны. С этого начался рост доверия населения к нам.

Второе, что тоже было не менее важным – мы смогли вовремя остановиться. Мы дали четкое определение, что такое коррупция. До этого понятие "коррупции" было размыто в умах грузин.

Все брали и давали взятки: покупали дипломы, справки, водительские права. И никто не считал себя виноватым – "система такая, я жертва". Для нас было важно интерпретировать весь этот процесс, объяснить и обозначить, изменить социальный стереотип.

С тех пор я не верю ни в какой культурный багаж, менталитет или легендарные традиции.

В сервисном агентстве МВД принимают экзамены, выдают водительские удостоверения, ставят и снимают с учета автомобили, регистрируют оружие.

Традиции можно менять. Как только меняются люди, меняется модель поведения. Конечно, будут отклонения, и это нормально, но все прекрасно осознают, что такое норма.

Когда мы сейчас говорим, что Грузия поборола коррупцию, мы не имеем в виду, что там нет ни единого случая коррупции. Конечно, есть. Но, во-первых, коррупция маркирована как очень серьезное преступление. Во-вторых, системной коррупции нет. Потому что этот социальный феномен мы побороли. В этом разница в новой и старой Грузии.

Когда я начала работать в министерстве, мне каждый день звонили знакомые, родственники, соседи с какой-либо просьбой: назначить кого-то куда-то, либо вытащить откуда-то, либо денег одолжить. Никто не верил, что я не получала куши в чемодане.

Через несколько месяцев отказов, после того как со мной перестала разговаривать половина родни, это стало нормой. И мне, и другим в нашей команде перестали звонить с такими просьбами. Стало стыдно так поступать.

– Как вы считает, если бы аресты коррупционеров были бы не такими публичными, было ли это эффективно?

– И тогда, и сейчас я не уверена, что это действительно был единственный способ. Я не была такой жестокой, чтобы для меня это стало нормой. Мне потребовалось время, чтобы адаптироваться к полицейской работе.

Публичные аресты – это эффективный, но краткосрочный формат. Как только задача завершена, ты уничтожил символ – тогда с этим театром надо закончить.

Уважение личности человека – это база правового государства.

– Разве, когда вы работали в инвестиционном фонде, вам приходилась давать взятки?

– Когда я окончила университет, я решила поработать ассистентом юриста. И в один из первых дней на новой работе, начальник поручил отнести взятку прокурору.

Я пошла и... не смогла. Мне было так неловко. Я так рассердилась на себя за то, что мне неловко, на прокурора, которому надо давать взятку, на начальника, который поставил мне эту задачу.

Я плакала часа два. И потом я поняла, что никакая работа не стоит того, чтобы так через себя переступать.

И это я всегда хорошо понимала, когда начала работать в полиции. Вот почему нужно приводить новых людей. Не потому, что они всегда лучше или умнее, чем старые сотрудники. Просто если человек раз пошел на компромисс с собой, вернуть себе уважение в своих же глазах сложно.

А есть профессии, где собственное достоинство – очень важно. Полицейский – одна из них.

Проблема полиции в Грузии, как и во многом в Украине, в том, что они себя не уважают, они себя не любят. А когда ты сам себе не нравишься, ты не можешь стать лучше.

Поэтому надо впустить эту "новую кровь" – уверенных в себе, счастливых людей. А потом уже строить рабочие условия, чтобы остывшие "старые" в массе своей вспомнили, какими они были и какими они хотят быть.

Проблема мелкой коррупции в том, что это так противно. Я это хорошо прочувствовала на себе. Даже если это становится образом жизни, и ты к этому привыкаешь, находишь оправдания. Это все равно не делает тебя лучше, сильнее, достойнее в твоих глазах.

– Как вы боролись с крупной коррупцией, с людьми, которые за деньги сдавали национальные интересы?

– Мы в первую очередь распустили Министерство безопасности, построенное на базе бывшего КГБ. Эту функцию интегрировали в Министерство внутренних дел. Мы не доверяли бывшим сотрудникам КГБ.

Но были люди в этих структурах, с которыми можно было сотрудничать. Они помогли нам построить несколько департаментов по безопасности и контрразведку. Хотя мы прошли через войну дважды – конфликты с Абхазией и Южной Осетией, – тем не менее, формально это никогда не называлось войной. Особенно войной с Россией, которая провоцировала и режиссировала оба конфликта.

Мы сделали ставку на создание сильной контрразведки, для того чтобы блокировать и оппонировать влиянию иностранных государственных структур. Babyface government, как называли их русские, несколько раз смогли раскрыть хабы русских агентур.

В одной из последних операций перехватили спецаппаратуру, которую использовали ГРУ, чтобы кодировать свои сообщения.

Я говорю это к тому, что даже в этом направлении можно начать все с чистого листа и получить результат лучше, чем был.

– Вы чуть раньше сказали, что не было никакого плана реформ. Процесс был хаотичным. Тем не менее, была логика. Какая?

– На первом этапе мы занимались борьбой с коррупцией и ворами в законе. Это шло параллельно. Из-за романтизации криминального мира, мы не смогли бы изменить отношение населения к коррупции. Плюс параллельно реформы шли в других министерствах.

Когда мы в МВД кого-то арестовывали или писали новую структуру, или тренировали новых патрульных, в этот момент в министерстве экономики либерализовывали налоговое обложение – уменьшая налоги с 18 до 5% и упраздняя лицензии, без которых страна может обойтись.

Параллельно в министерстве образования разрабатывали схему национальных экзаменов, которая убила коррупцию в университетах. Первый раз в Грузии не имело смысла платить декану, проректору или кому-то еще.

Воры в законе – мафиози, которые конкурировали с государством. Они были сильнее, богаче, их любили больше государства. Мы посадили 180 авторитетов, несколько десятков успело выехать за границу – в основном, в Москву и Европу.

На начало 2000-х бизнеса не существовало. Существовала организованная преступность, у которой были, в том числе бизнесы. Частного сектора не было. Как результат, бюджет был нулевым. Таможню мы, как государство, не контролировали. Все шло контрабандой, начиная с сыра и заканчивая оружием.

И мы должны были упразднить этот параллельный мир.

Мы решили эту задачу таким образом: если убрать институт шестерок и отнять деньги, то босс мафии не так уж и страшен. Поэтому мы приняли закон, по которому криминализировали участие в преступной группировке, потом мы приняли закон, по которому дали правило государству конфисковать нелегальную недвижимость. А потом арестовали.

В конфискованных домах открывали полицейские участки. Например, в доме криминального авторитета Калашова, в нескольких домах в Кутаиси.

– В 2008 году Грузия была втянута Россией в конфликт в Южной Осетии. Это сказалось на динамике реформ, что поменялось?

В нашем случае война в 2008 году длилась всего 5 дней, но военное состояние – дольше.

Как мы действовали? Как только население чувствует панику в правительственных структурах, оно начинает паниковать. Поэтому, несмотря на войну, патрульные и другие службы продолжали работать в привычном режиме. Это парадоксально, но когда человека штрафуют на дороге, он вспоминает, что есть государство, есть защита.

Людям нужны сильные правительственные структуры во время кризиса. Действуя такими методами, мы избежали мародерства. Не было ни одного преступления на почве национальности – ни одного русского, ни одного осетина на территории Грузии не обидели.

Для меня этот факт стал индикатором того, что общество состоялось. Грузия выросла.

А потом, конечно, был очень сложный год экономического и политического кризиса.

Проигранная война всегда сильно бьет по правительству. Экономический спад был, но мы не пошли в минус, но все равно рост был на уровне 4%, хотя раньше 9-10%. К тому же, это был год общемирового финансово кризиса.

Нам удалось консолидировать значительную долларовую массу, гораздо больше, чем мы имели, и выйти из психологического кризиса. Мы делали разные вещи, но приоритеты для нас изменились.

Мы стали уменьшать уголовное давление, делали ставку на профилактику. И начали уже другую стадию реформ, более европейскую – гармонизацию, либерализацию законодательства.

Делали ставку на концептуальные соблюдения прав человека, анализировали ошибки и писали стратегии.

– В результате этого военного конфликта у вас было около 100 тысяч беженцев, как вы справились с этой проблемой?

– У нас без какой-либо организации в Тбилиси организовались люди: они приносили пищу, воду, одеяла, матрасы.

Психологи самоорганизовались и начали работать с пострадавшими, особенно с детьми. Это была потрясающая волна, в которой, казалось, участвовала вся страна.

Это волна нам дала возможность в рекордные сроки помочь беженцам. В августе их вынудили покинуть свои дома, а в декабре мы уже построили целые поселки.

– Где взяли деньги на это?

Было много доноров, которые теоретически могли дать нам деньги. Но когда мы посмотрели на процедуры, поняли, что эта помощь придётся через год. На эти цели были выделены средства из бюджета.

– Спустя столько лет, как вы сейчас себе поясняете, что стало спусковым механизмом в этом конфликте?

Я не понимаю, почему это случилось 8 августа, а не, например, 8 июля или сентября. То, что это должно было случиться, понимали все.

Россия ранее уже успешно поддерживала на территории Грузии два военных конфликта.

Тогда, полтора года после реформ, мы достигли момента, когда наша жизнь больше не зависела от России, нас было гораздо тяжелее шатать. Мы стали энергонезависимыми. Мы стали экспортировать электроэнергию в Россию. Выключишь свет – меня это не пугает, выключишь газ – меня это не пугает. Ничего кроме войны не оставалось.

Первоначальный успех реформ в Грузии был особенно шокирующим для России и для центральноазиатских стран. В начале реформ они говорили: "Это блеф", "У них ничего не получится".

К нам приезжали русские тысячами и видели, что у нас многое получается.

За несколько месяцев до вторжения я увидела опрос на одном из российских сайтов – кажется, это было "Эхо Москвы". Так вот, по результатам этого опроса больше 70% опрашиваемых ответили, что грузины мусульмане и их 60 миллионов.

Я сразу поняла, что идет подготовка общественного мнения. Ведь трудно оправдать войну с 4-миллионным государством, чем оно может угрожать, особенно если у него нефти и атомной энергии? Поэтому надо было нарисовать образ врага.

У элиты в Кремле была иллюзия, что нас легко задавить.

Плюс они хотели поменять власть. Они пытались по-разному: через агентуру, организацию террористических атак, финансирование агрессивных пророссийских партий, спекуляции конфликтными зонами.

У нас не было достаточно амуниции, военные не подготовлены.

Мы аккумулировать поддержку у стран-партнеров, чтобы остановить его там, а не в Тбилиси. И он остановился, думая, что этого достаточно, чтобы правительство Саакашвили распалось.

Но мандат доверия населения остался.

– Когда вы шли в министерство, вы планировали работать в нем так долго?

На этом этапе я думала, что у меня, как у каждого грузина, было понятие, что надо внести свой вклад. Я думала: мой вклад будет год, отслужу и уйду.

У меня в бизнесе была зарплата лучше, я начинала в 9-00, заканчивала в 18-00. В министерстве зарплата меньше, рабочий день 18 часов кроме воскресенья – и так в течение восьми лет.

Мне не очень удобно признаться, но я была рада, когда все закончилось.

Меня под конец меня назначили министром МВД, я курировала последние выборы, а потом передачу власти новоизбранному правительству. Когда мне новая команда предложила работу, я отказалась.

Я переехала с мужем во Францию. Мой муж – французский журналист, кинематографист Рафаэль Глюкман, мы с ним познакомились, когда он приехал с французским телевидением освещать конфликт в 2008 году. Он очень помог донести миру, что на самом деле происходило в Грузии. У России был мощный медийный ресурс.

– Получается, что ключевые грузинские реформаторы сейчас живут за пределами страны, которую строили?

– Вы знаете, многие бывшие коллеги и друзья искренне переживают и даже думают, что это нечестно. У меня немного другое отношение к этому. Может, потому что я никогда не считала себя политиком и никогда себя не видела в политике, это и дало мне возможность спокойно дистанцироваться.

Я с самого начала знала, что то, что мы сделали, население примет и спасибо не скажет. И для меня это нормально. Это и есть функция государства.

Мы должны извиниться перед грузинским населением, что у нас ушло 9 лет, что мы их так терзали, и это все было так болезненно. То, что мы им дали, это нормально. Не давать – это ненормально.

Нам очень повезло, что наш народ дал нам почти 10 лет как правительству. Это высший уровень доверия. Передача власти для меня была самым логичным и хорошим завершением тех реформ, в которых я принимала участие. Меньшее меня бы не устроило.

Я разочарована только в том, что правительство, которое пришло после нас, пока не лучше нас. Оно менее активно, более дезориентировано. Я не понимаю, какая будет экономическая политика или внешняя, нет четких ориентиров. Но даже при всем при этом у меня нет никакого сожаления.

– Вы делали акцент на важности коммуникации с населением. Мне кажется, что это как раз то понимание, к которому должна прийти сейчас команда президента Порошенко. Ведь не просто так в его команде появился Борис Ложкин, построивший крупнейший медиа-холдинг в стране.

– Какими бы хорошими ни были цели, если их не объяснить так, чтобы они были понятны и приемлемы, – вы не сможете их реализовать или сделаете это так, как задумали. Коммуникация – условие № 1.

Второе, каждая абстрактная цель, реформа, институт или страна должна иметь человеческое лицо. Что бы вы помнили каждый раз, что этот кто-то что-то делает для вас.

Мы делали плакаты, социальную рекламу, снимали ролики. На первом году реформ у нас была получасовая ежедневная передача о патрульной полиции в стиле реалити-шоу.

В первые годы мы много говорили с населением, это было очень нужно, важно и эффективно. Потом мы немножко потерял этот темп, мы устали от всего, много происходило.

Мы думали, что все автоматически понимают, что это логическое продолжение чего-то, что мы делали ранее. Но это не понятно, как я сейчас понимаю, и надо было объяснять. То, что мы перестали заботиться о коммуникации – была самая большая ошибка.

Это произошло на третий-четвертый год.

На этой стадии мы перешли на концептуальные реформы, очень сложные. Такие реформы, которые надо было объяснять. Например, будем или не будем приватизировать леса. Это политический выбор, его надо объяснить. В итоге мы не приватизировали леса, но население в течение года думало, что мы приватизировали. Это один из примеров. Таких было много.

Или когда мы сильно меняли Административный кодекс или нормативные акты по административному задержанию. Я думала, что это должно быть понятно, и даже злилась, когда мне задавали вопросы.

Потом я испугалась, что если не отдохну, не выйду из системы, то потеряю самое главное, для чего пришла. Я испугалась, что становлюсь частью системы.

Очень немногим дается такая возможность напрямую участвовать в строении государства.

Нам повезло: мы строили не одну конкретную структуру или внедряли конкретную реформу, – мы все, из каждого министерства, участвовали в параллельных процессах и строили это государство вместе.

Этой динамики и интенсивна мне очень будет не хватать. Где бы я ни работала, нигде не будет так многозадачно и многомерно.

Я очень рада, что результаты наших реформ живут, они устойчивы.

– Как Саакашвили умудрялся удерживать общее видение реформ, как он руководил вашей командой?

Он – локомотив. У него огромная фантазия, огромные амбиции и огромные планы и для себя, для всей страны и для каждого в его команде. За ним было не угнаться. Иногда казалось, что он летал где-то в облаках. Но для качественного рывка нужен как раз такой идеалист.

У него было масса идей, мы удачно внедрили примерно 10%.

Один из таких проектов был город Батуми. Как-то Саакашвили сказал, что Батуми должен стать столицей Черноморья. Когда? Вчера.

Батуми – это красивый старый город, насколько старый, что там не было канализации, все рушилось, не было системы централизованного водоснабжения. Чтобы построить гостиницу, надо было проводить трубы, поэтому там не было ни одного гостиничного бренда.

У Грузии не было на это денег. Саакашвили почти никто не понимал. Все возмущались, зачем это вообще нужно? И время ли сейчас? И что это нам принесет? Это был 2004 год.

Никто не верил в этот проект, а Саакашвили уверял: Батуми будет новым Лос-Анджелесом, Лас-Вегасом, Стамбулом, Ниццей и Каннами. Всем вместе.

Через два года Батуми был всем этим.

Реформы и business development друг друга поддерживают. Как только в Грузии стало безопасно, криминальная ситуация стабилизировались, появились налоговые преференции, простые и понятные налоги – инвесторы пришли. Потому что "its fun adventure every time you come in Georgia". Ты можешь увидеть президента, министров, непосредственно решить с ними любой вопрос.

Потом появились этнические грузины, проживающие в Турции, которые хотели инвестировать в свою родину предков. Мы с удовольствием дали им эту возможность. В Батуми за два года туризм вырос, если не ошибаюсь, на 300%.

Мы, грузины, в Батуми до этого сами не ездили, потому что там слишком жарко, влажно и никогда не знаешь, когда пойдет дождь. Мы не воспринимали его как курортный город. Мы даже смеялись, что погода всегда на стороне Миши, климат в Батуми изменился, стало больше солнца.

И, что интересно, там действительно много возможностей развлекаться и с солнцем и без. Там другая концепция гостиниц, казино, ресторанов, парков.

– В чем, все-таки, на ваш взгляд, уникальность Саакашвили как руководителя?

– Главным его методом была дискреция.

Если я отвечаю за проект, и он у меня получится – похвалят меня, а не моего министра, если не получится – отругают меня. Он учил нас действовать по своему усмотрению и быть ответственными.

Почему много чего в Грузии получилось? Делалось по-разному, но очень креативно